Être manager de terrain, c’est souvent être au plus près de l’activité.
Des collaborateurs.
Des clients.
Des urgences.
Des imprévus.
Des objectifs à atteindre.
Cette proximité est précieuse.
Elle permet de comprendre rapidement ce qui se passe réellement dans l’équipe.
Mais elle peut aussi devenir un piège.
À force d’être partout, de répondre à tout et d’intervenir dans chaque difficulté, le manager peut finir par manquer de recul.
Or, manager ne consiste pas seulement à être présent sur le terrain.
Il faut aussi savoir prendre de la hauteur, prioriser, décider et laisser suffisamment d’autonomie à son équipe.
Toute la difficulté consiste donc à trouver le bon équilibre :
rester proche sans être constamment dans l’action.
Manager de terrain : pourquoi est-il si difficile de prendre du recul ?
Le manager de terrain connaît souvent très bien son métier.
Il sait comment résoudre un problème.
Il peut intervenir rapidement lorsque quelque chose ne fonctionne pas.
Et cette capacité à agir a probablement contribué à sa légitimité.
Mais lorsqu’il devient responsable d’une équipe, son rôle évolue.
Il ne peut plus uniquement être celui qui sait faire.
Il doit également :
organiser ;
prioriser ;
arbitrer ;
accompagner ;
déléguer ;
anticiper ;
et permettre aux collaborateurs de progresser.
Le problème apparaît lorsque le manager continue à fonctionner principalement comme un expert opérationnel.
Il traite les urgences.
Répond aux questions.
Corrige les erreurs.
Prend en charge ce que les autres pourraient faire.
À court terme, cela peut sembler efficace.
À long terme, le manager risque de devenir le point de passage obligatoire de toute l’équipe.
Être proche de son équipe ne signifie pas tout gérer soi-même
La proximité avec les collaborateurs est souvent une force.
Elle facilite les échanges.
Elle permet de percevoir rapidement certaines difficultés.
Elle aide le manager à rester connecté à la réalité du travail.
Mais proximité ne signifie pas disponibilité permanente.
Un manager qui intervient systématiquement dès qu’un problème apparaît peut involontairement créer une dépendance.
Les collaborateurs finissent par attendre sa validation.
Ils prennent moins d’initiatives.
Et le manager se retrouve progressivement à devoir tout contrôler.
Prendre du recul consiste donc aussi à accepter que l’équipe puisse chercher, décider et parfois se tromper dans un cadre défini.
Le rôle du manager n’est pas de supprimer toutes les difficultés rencontrées par ses collaborateurs.
Il est aussi de les aider à développer leur capacité à les résoudre.
Comment savoir si un manager manque de recul ?
Certains signes peuvent alerter.
Le manager a le sentiment de ne jamais avoir suffisamment de temps.
Il passe l’essentiel de ses journées à gérer des urgences.
Il intervient régulièrement sur des tâches qui pourraient être réalisées par ses collaborateurs.
Il lui devient difficile de distinguer ce qui est réellement prioritaire.
Il reporte les sujets de fond parce que l’opérationnel prend toute la place.
Il prend certaines décisions trop rapidement parce qu’il est constamment sollicité.
Ou il ressent simplement qu’il subit davantage son activité qu’il ne la pilote.
Ces situations ne signifient pas nécessairement que le manager travaille mal.
Elles peuvent simplement indiquer que sa manière d’exercer son rôle doit évoluer.
Prendre du recul commence par distinguer urgence et importance
Tout ce qui arrive au manager ne nécessite pas la même attention.
Pourtant, lorsque les sollicitations s’enchaînent, tout peut finir par sembler urgent.
Une première étape consiste donc à se demander :
Est-ce réellement à moi de traiter cette situation ?
Doit-elle être réglée maintenant ?
Quel serait l’impact si je n’intervenais pas immédiatement ?
Un membre de l’équipe peut-il prendre en charge ce sujet ?
Suis-je en train de résoudre un problème ou simplement de répondre à une sollicitation ?
Ces questions permettent de remettre de la hiérarchie dans l’activité.
Prendre du recul ne signifie pas ignorer les urgences.
Cela signifie éviter que toutes les situations deviennent des urgences.
Déléguer pour permettre à l’équipe de gagner en autonomie
La délégation ne consiste pas uniquement à répartir la charge de travail.
Elle participe aussi au développement des collaborateurs.
Un manager qui délègue donne à son équipe davantage d’occasions de prendre des responsabilités, de décider et de développer ses compétences.
Mais déléguer demande parfois un véritable changement de posture.
Il faut accepter que le collaborateur ne fasse pas exactement comme le manager l’aurait fait.
Il faut définir le résultat attendu sans nécessairement imposer chaque étape.
Il faut clarifier le niveau d’autonomie accordé.
Et il faut accepter de ne plus être indispensable à chaque décision.
La délégation ne signifie pas abandonner son équipe.
Elle consiste à faire confiance dans un cadre clair.
Prendre de la hauteur sans perdre le contact avec la réalité
Le risque inverse existe également.
À force de vouloir prendre du recul, le manager peut devenir trop distant.
Il se concentre sur les tableaux de bord, les réunions ou les objectifs et finit par perdre le contact avec ce que vivent réellement ses collaborateurs.
Le bon équilibre n’est donc ni l’hyperprésence ni la distance.
Un manager peut conserver une vraie proximité avec son équipe tout en évitant d’intervenir constamment.
Cela passe notamment par des temps d’échange réguliers.
Des points individuels.
Des temps collectifs.
Une présence sur le terrain lorsque cela apporte réellement de la valeur.
Et surtout une disponibilité qui ne signifie pas :
« Je vais résoudre le problème à votre place. »
Mais plutôt :
« De quoi avez-vous besoin pour pouvoir avancer ? »
Poser davantage de questions au lieu de donner immédiatement les réponses
Lorsqu’un collaborateur rencontre une difficulté, le réflexe naturel du manager peut être de proposer immédiatement une solution.
Surtout lorsqu’il connaît parfaitement le métier.
Mais une autre approche consiste à questionner.
Qu’as-tu déjà essayé ?
Quelles solutions envisages-tu ?
Qu’est-ce qui te bloque ?
De quoi as-tu besoin ?
Quelle option te paraît la plus pertinente ?
En posant ces questions, le manager reste présent.
Mais il ne prend pas automatiquement le problème à sa charge.
Il aide le collaborateur à développer sa réflexion et son autonomie.
À terme, cette manière de fonctionner peut aussi réduire le nombre de sollicitations adressées au manager pour des décisions que l’équipe est parfaitement capable de prendre.
Créer des temps où le manager sort volontairement de l’opérationnel
Prendre du recul demande parfois de créer volontairement les conditions pour pouvoir le faire.
Si chaque minute de la journée est occupée par des sollicitations, il reste peu de place pour réfléchir.
Le manager peut donc prévoir des moments consacrés à des questions différentes :
Où en est l’équipe ?
Quels problèmes reviennent régulièrement ?
Quels sujets nécessitent une décision de fond ?
Quelles compétences doivent être développées ?
Quels risques commencent à apparaître ?
Qu’est-ce qui fonctionne particulièrement bien ?
Que dois-je arrêter de faire moi-même ?
Ces temps ne produisent pas toujours un résultat immédiatement visible.
Mais ils permettent au manager de passer progressivement d’une logique de réaction à une logique de pilotage.
Le recul permet aussi de mieux accompagner les collaborateurs
Lorsqu’un manager est constamment plongé dans l’action, il peut devenir plus difficile de voir ce qui se joue derrière une situation.
Un collaborateur moins performant traverse-t-il réellement un problème de compétence ?
Manque-t-il de clarté sur ce que l’on attend de lui ?
A-t-il besoin de davantage d’autonomie ?
Une tension dans l’équipe vient-elle réellement d’un problème relationnel ou d’un cadre insuffisamment défini ?
Prendre de la hauteur permet d’éviter certaines réponses trop rapides.
Le manager peut alors mieux distinguer les symptômes du véritable problème.
Et adapter son accompagnement en conséquence.
Pourquoi le manager de terrain peut-il avoir besoin d’un accompagnement ?
Savoir qu’il faudrait prendre du recul ne signifie pas toujours savoir comment y parvenir.
Certaines habitudes se sont installées.
Le manager peut avoir le sentiment que, s’il lâche certaines tâches, tout fonctionnera moins bien.
Il peut également craindre de perdre le lien avec son équipe ou sa légitimité en s’éloignant davantage de l’opérationnel.
Un coaching professionnel permet de travailler à partir de ces situations concrètes.
Qu’est-ce qui empêche réellement le manager de déléguer ?
Pourquoi intervient-il systématiquement ?
Quelles responsabilités doit-il conserver ?
Lesquelles pourrait-il transmettre ?
Comment rester disponible sans devenir indispensable ?
L’objectif n’est pas de lui fournir une méthode standard.
Il s’agit de l’aider à prendre du recul sur son propre fonctionnement, identifier ce qui doit évoluer et construire une posture adaptée à son équipe et à son environnement professionnel.
Manager de terrain : rester proche sans être partout
La qualité d’un manager de terrain ne se mesure pas au nombre de problèmes qu’il règle personnellement.
Elle se mesure aussi à sa capacité à créer les conditions permettant à son équipe de fonctionner, de décider et de progresser.
Prendre du recul ne signifie donc pas quitter le terrain.
Cela signifie apprendre à y être présent autrement.
Observer sans tout contrôler.
Écouter sans tout prendre en charge.
Accompagner sans faire à la place.
Déléguer sans disparaître.
C’est souvent à cette condition que le manager peut conserver une vraie proximité avec ses collaborateurs tout en exerçant pleinement son rôle.
Vous accompagnez un manager de terrain qui peine à prendre de la hauteur sur son activité ?
Un accompagnement individuel peut l’aider à retrouver du recul, faire évoluer sa posture et construire un fonctionnement plus équilibré avec son équipe.
